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中国的连锁业已经步入了一个多业态、跨地区、快速发展的新的历史阶段。在这样的形势下，如何提升企业核心管理能力已成为连锁企业战略管理的当务之急，而总部管理功能的优化重组构成了连锁企业的核心管理能力。反过来，连锁企业管理功能重组的趋势也将影响和引导流通领域信息技术及其应用系统的发展趋势。

商品流通若干阶段的变迁与品类管理的引出：

从我国流通领域几十年来管理领域的变迁，可以比较清晰地看到这样一条从计划经济向市场经济发展的轨迹，大致分为三个阶段。

第一阶段：从建国以来到1985年，我国处于商品经济体制改革之前的阶段。这时的企业特征是商品资源缺乏，以计划分配主导市场。商品资源就是市场，谁手中掌握了商品，或者说货源，谁就掌握了市场；流通在企业管理中以计划为核心，只要争取到充裕的商品，企业的销售就有保证。企业的业务流程特点以商品计划为主导。 

第二阶段：从1985年我国的商品经济体制改革到目前。此阶段商品从紧缺逐渐转为供大于求，形成以商品销售主导市场的局面。商品销售逐渐成为企业的目的，企业从商品的角度与市场发生联系，但企业对顾客的理解是狭隘和不明确的，企业不知道他们的顾客是谁，顾客的需求是什么，也不知如何来吸引顾客。 

第三阶段：从现在以后。企业开始意识到要以消费者需求主导市场。企业需要了解顾客的心理特征，并最大限度地满足特定目标消费群的心理特征。企业的业务流程将转向以消费者需求为导向，以数据分析为基础，各部门分工明确，共同以服务消费者为背景。企业特征将以购买者行为研究为基础，为目标顾客提供精确的商品品类。

　在这样的过程中，信息技术支持下的以商品品类管理为导向的管理模式，顺应了流通企业管理变革的潮流。

进行品类管理的支撑环境

　企业进行品类管理所需要的支撑环境有：

　1、IT技术为企业单品管理和顾客管理提供了技术支持和保障。 

　2、互联网为企业跨地区数据快速采集、交换提供了方便、快捷、安全的支持。 

　3、现代信息咨询业的迅速发展，为企业获取外部市场信息提供了可能。 

　4、连锁企业的发展壮大，为提升管理提供了吸纳高素质人才的财力保障。如果没有以上几条，要进行以品类管理为核心的企业重组是不可能的。 

以品类管理为导向的企业变革

以品类管理为导向的连锁企业的管理功能重组，主要从以下二个方面来进行变革。

1、重组采购部门核心业务和流程 

（1）品类划分。即对采购部门的业务进行重新的界定，按照品类定义进行重新划分。根据不同的品类，确定不同的品类管理经理。品类管理经理主要的业务工作流程是：通过对消费市场的调查，把现有的商品根据目标顾客的需求，进行重新的品类登记。 

（2）品类策略。对商品的品类进行策略研究，制定目标市场和目标顾客及应该采用的价格策略，即应用低价策略还是高价策略。第一步先确定营销策略，然后再选择供应商，最后来制定品类策略。 

（3）品类战术。这包括在同一品类中，进行哪一种商品组合，比如商品定价的组合、过程的优化，具体促销方案的确定以及对这一品类的推荐和控制。 

（4）品类计划。要求品类管理经理制定具体的品类计划，从商品中小类、大类到供应商类别；时间跨度从全年到季度、月份等等。 

（5）品类回顾和评估。通过跨部门的沟通，定期或不定期进行建立品类策略和实施过程的回顾和评估。 

2、围绕品类管理展开的总部功能重组 

（1）在总部加强对消费者需求和购买行为的调查研究。 

（2）细分和优化POS-MIS系统顾客管理功能，从而界定顾客的购买习惯、购物喜好等等。 

以上所有这些重组变革的实现都基于IT技术的发展、大批新技术人才的涌现，缺少了环境的支持，连锁管理功能的重组是不可能实现的。 

小结：

1、新经济环境是支撑以品类管理为导向的连锁企业管理功能重组的必要条件。我国现在已初步具备了这个能力，也应该朝着这个方向去努力。 

2、连锁企业信息管理技术的成熟程度是企业品类管理功能重组的核心。 

3、IT企业与连锁企业建立战略伙伴关系，是提升企业核心竞争能力的必然趋势。这是我们能够实行品类管理的基础条件。 

吴玉龙教授：从事商业定位与连锁经营服务四十多年，具有实战、实用、高效运作的丰富经验，专精研发“中国新零售定位盈利模式”、“中国连锁运营盈利模式”的咨询产品，服务企业二百多家。擅长采用教练式咨询的方式，帮助连锁企业“定位转型、运营盈利、效果付费”，被业界誉为中国新零售模式养老连锁第一人。欢迎有识之士切磋、研究、分享。