曹有信的博客复制网址 | 设为主页| 加入收藏

潜滋暗长的内在危机——星巴克付不起房租？

你好我是曹有信，在接下来的时间里，每周二我都会定期和大家见面，来分享做为经营者最为关心的话题：大竞争时代中小企业如何突围。我们依然采用举案例说明的方法，来和大家印证有信的所学、所悟、所得。

今天和大家分享的是，接第一期“残酷的现状”作个案例延伸，下面是本期精彩内容：

现阶段我们“前有狼，后有虎”：向上发展我们这些中小企业面对的是大企业的品牌压力，向下我们面对“游击队”骚扰作乱的价格冲击。

夹缝中生存已然十分限难，但是不断升高的经营成本，可谓是“萧墙之祸”。除了成本的升高外，还有哪些事关企业生死存亡？答曰：经营中战略。战略用对了是打败对手决胜商海的利剑，用错了就成失败后自刎凶器。

本期话题：潜滋暗长的内在危机：星巴克付不起房租？还是经营战略出了问题？这两个问题同称在此有信就大胆统称为“萧墙之祸”。

关店只为“紧缩战略”

6月21日，位于北京国贸商城一层的星巴克正式关闭，其门店员工分流到临近的门店继续工作。成立于1999年1月的星巴克国贸店是星巴克内地首家门店，身处北京市最繁华的商业中心，星巴克国贸店承载了不少周边上班族的过往记忆。

据了解，星巴克撤离国贸商城一期，主要原因是租金过高而无法承受。有媒体表示，星巴克国贸店一年的租金和人工成本超过700万元。而一位餐饮业选址人士表示，国贸商城一期店铺租金平均每月每平方米超过了1000元，以餐饮业的盈利水平实在难以承受。

不过，北京星巴克方面则表示，此次搬迁主要是国贸给了星巴克更好的位置，即入驻国贸三期新店。“比一期的老店空间更大，各种设施也更新一些。”星巴克相关人士称，此次搬迁有利于顾客体验。但不可回避的是，国贸三期的客流量明显弱于一期黄金地段。

纵观整个行业，之前外资大卖场Tesco关闭上海镇宁店、沃尔玛关闭上海闵行店等系列案例反映出，城市核心区域过高的商铺租金已经超过大卖场所能承受的范围，不得不向周边区域转移。而星巴克国贸店的搬离也说明：消化租金能力较强的餐饮业也难以抗拒核心地段的商铺租金。在经济下滑、消费乏力的背景下，高居不下的租金已经成为商业健康发展的“杀手”。

一直在走下坡路的星巴克，正在采取紧缩战略?!

星巴克是根据同店销售数据来决定要关闭哪些门店的。如果计算出它难以实现应有的收益，甚至在改善运营模式或者经济形势走上正轨后，也无法扭亏为盈，就很可能将其关闭。

3年中星巴克竟然开了2300家门店。他们将关闭近20%新开的门店!几百家几百家的关闭，我们得到一个教训：如果你把扩大规模看作成功，那么这种成功必将会失败。

星巴克增加关闭美国直营店的数量是变革战略的组成部分。大约关闭600家表现不佳的门店，星巴克为改善长期利润增长迈出了令人瞩目的一步……

星巴克关闭门店的计划可以看作公司变革承诺的延伸，但有些人可能会觉得他们在自掘坟墓。

现在，星巴克的紧缩战略已经从美国延展到了中国。

“管理半径”远小于“经营半径”

“变了味”的星巴克，你将何去何从？

从一家仅有两个店面的小公司，发展成一家全球领先的公司，星巴克经历了怎样的蜕变？是什么让星巴克取得了巨大成功？

又是什么让星巴克面临今天的困境？星巴克的伙伴文化对客户体验又有何种影响？相对缓慢的零售复制法为何会令星巴克取得成功？

为什么星巴克不适用于麦当劳式的高速扩张？星巴克曾引以为傲的咖啡宗教又为何会走向没落？资本市场的力量如何改变了星巴克？

为什么不是所有公司都适合上市？速溶咖啡和低价餐点能拯救星巴克么？

星巴克第三空间的“慢文化”，客户很享受去星巴克的时光。一时之间，星巴克成为企业经营以文化致胜典型案例。

星巴克“传奇故事”引起了投资人的注意，开始大规模的向星巴克注入资金。星巴克开始发很多企业家都梦寐以求的资本运作时期。

资本的注入看起来是好事，但也给星巴克带来了“变味”的瘾患。

资本注入要的是投资回报，星巴克为了满足资本方的需求，以最高记录每天6家的开张，开始了自己的野蛮扩张。

疯狂的扩张到关店，到底经历了什么？让我们从头说起……

星巴克最早是西雅图经营咖啡豆一个小店面。1971年创立到1984年还是一家小店面，加三个社区便利店性质的代销点。其中只有一家老店辟出一小块地方接待买咖啡豆客户喝咖啡。

偶然的机会霍华德·舒尔茨进入了星巴克，他觉得这里的灯光、装修、咖啡具、咖啡粉末经过滤器的敲击声、煮咖啡时的吱吱声、铲子在锅里炒咖啡豆的声音……这是一个美好的体验。

然而速溶咖啡和我们现在社会的很多东西一样，把很多过程都给删除了，直接给你了一个结果。而这个结果本身就是通过大量的工业化的制造，使得这个质量、体验都变味了。

霍华德立刻意识到星巴克不应该卖咖啡豆而应该开咖啡店。这时霍华德做为营销人员和投资人进入星巴克，把星巴克从经营咖啡豆转型为经营咖啡。

从此，星巴克营造了一种体验咖啡文化的场。把喝咖啡变成一种类似于茶道，形成了咖啡道文化。像我们去一个茶艺馆去喝茶，不是口渴了去喝杯茶，而是享受那整体的感觉。星巴克恰好营造了这样的一个氛围。

最初星巴克的员工不叫员工而叫伙伴，店长也不叫店长，也称之为伙伴。彼此之间是平等的。就像美国社区会有教堂工作人员之间的关系。

这个时候星巴克员工上岗之前必须到西雅图总部接受为期不低于三个月的集训。集训的内容除了基本的知识技能，还有星巴克的咖啡文化、咖啡豆是哪里产的、什么样的咖啡豆有什么样的特征、怎么磨、怎么煮等制做工艺等。他们在服务于客户的时候会津津乐道的去讲这些东西。

这些员工在星巴克工作凡超过400个小时，就可以拿到星巴克的期权，从产权上、资产的分配上星巴克都采取了非常平等的方式。

这时候星巴克的员工那种强烈的主人公意识，在为客户服务时充分的表现出来。那时候星巴克的某个员工中了1000多万的彩票，他把钱平均分给了所在店的所有员工。可见员工之间的关系整治和对企业和伙伴之间的认同感不一般。每个人都为在星巴克工作而自豪，那种微笑带着自信，“因为，为是我的店”。

星巴克的每一个员工就像一个酵母一样，当这些酵母聚在一起时，会酿成一种很好的味道。这是公司本身这种文化的味道。这种味道这种产品和公司的氛围合起来，就是一种独特的星巴克体验。不仅仅是一杯咖啡的味道。

星巴克员工服务客户，也注入了教会做礼拜人们之间的相互尊重，平等互爱。让客户感觉到非常舒服。那种认同感，那种人与人之间不设防的感觉很好。特别是一些上班族，白天看厌了老板和客户的脸色，烦了这种冷冰冰的社交，来到星巴克很舒服。这种感觉不断的放大不断的相互感染。这样的一种体验，增加了客户和星巴克之间的粘性，客户忠诚度极高。而咖啡只是一个载体而已。它承载了很多无形的东西，和客户对咖啡无尽的想象，并形成了独特的“第三空间文化”。

不客气的说，那时候的星巴克体验式经营，把它变成了“星巴克教”。

星巴克原本的扩张是一家店开好以后，有了足够的员工储备和客户积累，才向周边开第二家店。它是一个“传染”式步步渗透的扩张模式，而不是“广播”式的一下子就扩散开来的扩张模式。

星巴克最初有个模式叫做零售复制法，一个公司的成长不能采用这种广播的模式，从一个点发射出去好多好多东西，从一个点扩展到另外一个点，只有一家店有足够的辐射力，足够的强之后才会向外延伸。它是一点点的复制，而不是大规模的复制。

“你可以循序渐进，一次面对一个顾客，一次一家店，一次一个市场来做。这是在顾客心中建立信任最好的方法。虽然不像广告，有批发式的影响力，告知顾客。通过自身体验的魅力，通过口碑传播。一点一点的吸引人，办好一家店就等于办好一万家店”这是当时星巴克的理念。

在中国和星巴克非常像的一个公司叫“海底捞”。海底劳经营者说“支撑海底捞发展的根本从来不是钱，而是员工。只有拥有满足扩张需求的合格员工，才能考虑效大规模的扩张。在没有培养足够合格员工之前，拿钱去拼店数，是失去顾客和让海底捞品牌消失的最快死法。”

资本市场要求公司的节奏和速度，和公司本身成长的节奏和速度有时候是背离的。资本给了你钱，他就问你要业绩。你追求业绩就得求发展快，就得求规模扩大。特别是一些有非常特色，非常鲜明浓厚文化色彩的公司上市之后就面临着很大的挑战。

新东方上市之后就非常郁闷，因为纳斯达克每个季度都要它的销售业绩，如果自己的业绩增长、利润不增长的话，你的股民就会抛你的股票。股票市场买的就是对你未来的预期，如果你的增长不合他的预期的话，他就会抛售你的股票，你在股票市场就会比较狼狈。这样你就得根据资本要求不断的扩张。一些产品处于维护自身品牌和品质的原因，本来是限量生产的，而批量生产。这时所付出的隐形成本是非常之大的。

资本进入后，星巴克开始了野蛮扩张，这时后员工没有办法经过大量的培训就上岗了，本来这是个慢功出细活的过程。人做为一种“产品”来说，他的生长周期是很长的，你要培养员工对公司文化的认同，对公司机制的契合的这个时间是固定的，不可能速成的，它的扩张速度不允许的，没办法就“萝卜快了不洗泥”。本来说星巴克最大的资产是它的员工，但是大规模的扩张大量的招员工，这个资产开始贬值。星巴克的竞争力就是它关于咖啡文化的氛围及员工。资本注入后，员工的期权没有了，培训没有以前体系化了。因为原质原味的员工保持了自己的品牌价值，经营的半径超过了管理半径，这样以来稀释掉了原以为荣的竞争力。

星巴克初期就和肯德基麦当劳就区隔开来，它不是让你来了店里冲杯咖啡喝了完事，快走，而是一种咖啡制做过程的体验。为了追逐利润疯狂的扩张，向麦当劳学习，经营“快餐”。本来它做为咖啡文化渗透体验时，他做为规则的制定者，是没有对手的；但是它一转向“快餐”，那客户就会就会拿“快餐”的标准来要求它，首先得快，然后得便宜。这时就出现了无数的对手。

原本星巴克的员工为进入星巴克为荣，员工的归属感和认同感相当的高。那时候星巴克根本没有员工流失一说。但“改革”之后，长时间的培训“流脑”、期权都没有之后员工的归属感和认同感一下子就减少很多。员工流失已经成为正常。

员工不再是主人，不再热情洋溢，客户就觉得来星巴克和去别的地方是一样的，客户的忠诚度出急据下降。

管理品牌是一项终身的事业，品牌是很脆弱的，你不得不承认“星巴克”或任一个品牌的成功不是一次性被授予的“封号”或“爵位”，它需要每一天的努力来保持和维护。

品牌有三个功能：提高产品传播的能见度；降低客户对价格敏感度；提高客户的忠诚度。然而星巴克野蛮扩张的过程恰恰违背这三点。结果可想而知。

有信认为，星巴克的胜是因为文化而胜，衰是因为文化和资本冲突之后的结果。星巴克当初的转型是十分成功的，从产品经济到服务经济再到体验经济。你要搞清楚自己到底是卖什么的，一旦你忘记你卖什么的时候，你就容易与那些本来可以与自己区隔开来的公司一下子同流合污，这时候你甚至混的还不如它。

总之，在我们扩张的时候，我们要记住曾经让自己成功的东西到底是什么。

 你的朋友:曹有信

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
【分享】“最自私的行为是无私”。当你将有价值的信息，传递给身边的朋友时，你在他们的心里会变得更有价值。点击右上角按钮就可分享到“朋友圈”。更多精彩的营销秘诀 请关有信公众微信：youxinYXCH