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　　顾客的价值是什么？从经济学角度来看，企业与顾客不存在仰视或是俯视的关系，因为，企业为顾客创造以商品为载体的价值，顾客用金钱作为酬劳来交换这种价值，谈不到人与上帝的关系。而且，顾客也不需要一个虔诚的“信徒”，需要的只是一个能为其提供问题解决方案的人，如果你是这个人或组织，那么不用把顾客视为上帝，顾客也会心甘情愿地掏腰包；反之，如果你所提供的产品不是顾客需要的，即使你烧香叩头，消费者也不会对你这个虔诚的“信徒”多看上一眼。而且，现在这样一个事实摆在我们企业面前，即使把顾客当作上帝，也不会获得更高的顾客满意度与忠诚度，甚至被宠坏了的顾客会反复无常，经常发脾气，给企业难看，使企业忙前忙后，焦头烂额，却还讨不到顾客的欢心。随着社会结构、经济状况与思想文化的多元化，顾客的结构、特征与思想也变得多元复杂，这时我们似乎应该摘下顾客头上的“上帝”光环，以发现的目光，重新定义一下顾客的身份。

　　顾客是惟利是图者吗？

　　这里说的“惟利是图”不是贬义词，只是描述顾客的消费立场与消费特征。顾客付出了金钱、时间、购买风险等各种成本，目的当然是要换取自己期待的利益，顾客并不想做上帝，只想合理地换取自己想要的东西。你能提供，顾客自然忠诚于你，你的对手能提供其更想要的价值，其自然会毫不犹豫地离开你，虽然你平时对其奉若神明。所谓满意与忠诚是建立在满足了顾客利益需求基础之上的。

　　MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度、忠诚度的顾客，但当其对手推出MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后再购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业。市场交易中顾客对企业或品牌忠诚的前提是谁可以为其提供更多的价值，因此，受竞争对手的影响，顾客的满意与忠诚是在动态变化着的。面对“惟利是图”的顾客，我们做一个虔诚的“信徒”是不够的，只有持续地比竞争对手做得更好，消费者没有比你的商品更好的选择时才会忠诚，此时，也许你还会是顾客的上帝。比如，微软的计算机操作系统，我们对其的依赖程度是多么的高，当微软公布要停止生产WindosXP时，成千上万的消费者出来劝阻、抢购，这时你说谁是上帝？所以，当我们在审视、定义目标顾客的时候，记得“利”字当头，因为，他们是一群“惟利是图”者。

　　顾客是朋友吗？

　　企业与客户产生友谊，主要是建立在双方利益交换的基础之上，因此，这是一种比较合理也相对稳定、恰当的关系。企业如果能做到以顾客为友并使其也以企业为友的话，那么这家企业无疑是非常成功的。这种关系的建立技巧可以用老子在《道德经》中的一句话来概括：“虚其心，实其腹”——让顾客得到实惠，即而对你形成依赖。对顾客提供保姆式服务，让他们慢慢失去选择与思考的能力，只知道出现问题时第一个想到的就是你这个朋友。此时，只要你能真诚地善待他，稳固的供求关系与满意、忠诚是唾手可得的。

　　IBM虽然是生产型企业，却定位于服务业，以服务来强化企业的核心竞争力，为顾客提供各种问题的解决方案。IBM员工的上班地点不是在IBM的公司，而是在客户的企业，工作就是为客户解决问题、创造价值。其不仅是销售他们的产品，还提供战略建议、管理指导，再到产品的维护、使用培训等。当顾客需要一些IBM没有的产品时，IBM甚至会帮助客户以最低的价格采购竞争对手的产品。为什么？因为客户的所有需求IBM都帮其做了，客户必然对其形成依赖，有什么事自然会先想到这个“朋友”，到了这个时候，再向其销售产品，自然一帆风顺。

　　顾客非常愿意结交一个强大又体贴、靠得住的、愿意在自己遇到困难时提供帮助的朋友，你的企业做到了，顾客的忠诚自然就产生了。

　　顾客是学生吗？

　　顾客虽然个个精明，不会轻易相信商家的话，但是，他们其实很相信专家给出的购买意见，或更相信专业的企业。现在很多企业打出“某某专家”的旗号，就是在迎合消费者迷信专家的心理。这种情况在产品专业性强，信息高度不对称的行业中更加突出。企业抓住顾客的这种心理，以一个权威的形象向顾客销售产品，交易会很容易达成。

　　我们都知道有名的“惠普之道”——中国惠普商学院。最初，许多国内企业找到普惠中国，问能不能开办学习班，请惠普传授一些先进的管理思想与经营方法。开始时，惠普只是在中国零散地开办一些培训班，却受到企业界的热烈欢迎，于是，惠普创办了企业大学。惠普商学院的师资均是惠普中国的高层管理者，惠普商学院通过这种特殊的形式，不仅赚取了相当可观的收入，还通过与我国各行业企业学员的互动探讨研究，了解与掌握了中国企业的各种需求并学习到许多中国企业经营管理的优秀经验，使其在中国的本土化运作更加得心应手。而更重要的是，通过教学的形式，非常轻松地便和平时很难接触到的大客户成为了朋友，这些客户也因为信任中国惠普商学院而对惠普的产品产生好感与认可，这对于惠普销售商用计算机无疑具有很大帮助。

　　顾客是追星族

　　我们大多数的企业每天追着顾客跑，疲惫不堪却还业绩不佳，但有很多企业却高高在上，等着顾客挤破门槛进来消费。比如Google曾经就采用过这种方式，推出一批Google帐号，但是该帐号不公开发行，只有接到Google公司邀请函的人才有资格拥有，或是老用户进行推荐，审核通过了才可以获得。这么高的门槛造成了一种稀缺效应，引得大家纷纷想拥有这个帐号，有一段时间在美国非常流行这样的话：“你有Google的邀请函吗？”、“你有Google的帐号吗？”。

　　劳斯莱斯汽车也是采用这种策略，使顾客趋之若骛。高昂的价格使这款车高高在上，让绝大多数消费者望车兴叹。但销售公司不去促销产品，反倒严格控制产量。早期还对购买者的身份有严格的要求，如果你不符合标准，即使出双倍的价格厂家也不会把车卖给你。而越是这样，顾客越是搅尽脑汁地想出各种办法来得到这款并非谁都可以拥有的轿车。其实，对于很多行业中的企业来说，定义顾客的身份为“追星族”反而可以取得很好的业绩，比如奢侈品行业、流行性商品等。如果行业或产品适合，企业不妨换一种思路——既然追着顾客跑很辛苦，那就让顾客追着你跑吧。

　　顾客是戏弄、娱乐的对象

　　戏弄顾客显然是一种愚蠢的行为，但这里说的“戏弄顾客”是以一种带有娱乐性色彩的方式来取悦顾客。比如，制造一些独特并具有稀缺性的新闻及事件来吸引顾客猎奇的目光，也可以使用一些愚弄的手段来开一些善意的玩笑，用巧妙的点子把顾客拉进来一起娱乐，让顾客即使知道了自己被利用或愚弄也心甘情愿或乐在其中。美国一家餐厅在门前摆放了一只大大的啤酒桶，上面写着醒目的大字：“不许偷看！”越是这样，路人越好奇，很多人都凑到酒桶旁向里看，啤酒桶里放着一块牌子，上面写着：“本店啤酒6折促销，欢迎品尝”，看过的人多是会心一笑，既然都走到店门前了，不如进去喝一杯。

　　《哈利·波特》系列产品的市场营销人员就是戏弄顾客的高手，他们首先把《哈利·波特》的作者塑造成一个贫困潦倒的单亲妈妈，在无数次的投稿被退回后，无意间一位编辑在一大堆废弃的书稿中发现了《哈利·波特》的书稿，而后与作者罗琳签下了一个近似于梦幻的合约??这本身就是一个很有新闻性的话题，果然，引起了广泛的关注与讨论，随后是出版《哈利·波特》书籍，一反市场营销规律——不足量供货，各书店经常出现断货情况，制造出一种稀缺效应，越是难以购买到，越是有更多的人想看到该书，市场出现抢购风潮，《哈利·波特》被披上了一层神秘的面纱。其实《哈利·波特》的作者罗琳并没有那么贫穷，事件也没有那么传奇。

　　当《哈利·波特5》新书发布前，在各媒体推出新书上市倒计时看板，同时在新书上市前对相关消息严格保密，包括书名、页数、定价等信息。只偶尔透漏给媒体一些书中的细节，因为得不到任何消息的媒体对这些鸡毛蒜皮的小事也大讲特讲。出版商又在新书面市前两个月爆出新书的书稿丢失的传闻，后又出面澄清事实，称书稿早被安全地保护起来没有丢失。不久又爆出消息，作者罗琳对华纳公司炒作电影、书籍的行为十分痛恨，打算放弃续写《哈利·波特》的续集，这又揪起了大家的心并担忧以后再也看不到《哈利·波特》的续集。在一面公布新书将由印刷厂派专人押运到各书店，新书发售前谁都看不到内容，一面又把20本新书提前分散到一些书店中与一家报社的主编处。盗版？假书？保密不严？各种猜测在媒体的推波助澜下被放大到极致。就是在这样一个近似于闹剧的营销方式下，当年这部没有任何正规宣传，也没有新书发布会并总是断货的书成为了英国畅销书排行榜的冠军，现在依然蝉联世界多个国家的畅销书排行榜榜首。

　　今天的顾客是一群满足了温饱需要后，追求更高精神需求的人，他们喜欢新奇、刺激，甚至是一些意外，尤其是一些追逐流行时尚的年轻人更是如此。恰当地把顾客当作娱乐与戏弄的对象，他们会在被娱乐的同时乐颠颠地把商品买回家。

　　顾客是魔鬼

　　有一对兄弟在森林中发现了宝藏，他们先看到满地铜币，两个人一边捡一边向前走，地上又出现了无数的银币，哥哥继续捡地上的银币，弟弟则把身上的铜币全部扔掉，而后再捡银币，又走了一会，地上竟然全是金币，哥哥继续向已经快满了的口袋中装金币，弟弟则把口袋中的银币全部扔掉，而后装满了一袋金币。兄弟俩走出森林后，把捡到的财宝全部卖掉，弟弟卖得的钱是哥哥的20倍。

　　我们都说做生意要一视同仁，但事实却是，如果真的一视同仁，那么企业将没利润可赚。依据80/20法则，80%的顾客只能带来一个企业20%的业绩，另80%的业绩却是由另外20%优质顾客带来的。而很多劣质顾客甚至会造成负价值，即所谓的魔鬼顾客，我们应该向这些顾客说：不！

　　美国西南航空公司总裁赫伯·克勒赫说过这样的话：“顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。遇到蛮不讲理却百般挑剔的顾客时，我们不该说，顾客永远是对的。我们要说，你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。”西南航空公司的管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿得罪无理的顾客，换来员工的高度认可与组织强大的核心凝聚力。除了一些无礼的顾客外，更多的是一些无法创造价值，或只能创造低价值的顾客，企业往往因为把大量的精力、资源都浪费在了这些顾客身上，而没有精力再为优质顾客创造更多的价值，甚至忽视、怠慢了优质的白金顾客。

　　(本文节选自《企业管理》杂志2011年第8期总第360期)