![]() |
姓名: | 李为明 |
![]() |
领域: | 生产管理 |
![]() |
地点: | 广东 东莞 |
![]() |
签名: |
- 博客等级:
- 博客积分:6696
- 博客访问:8001648
2013-04-23李为明:如何变用工荒为人员富余? 决胜管理研究院 决胜家具企业管理咨询有限公司:李为明
这些年用工荒的情形愈演愈烈,其中一个硬性的因素是薪资待遇,这个问题无可回避,如果待遇真的与同行相比差距很多,即使再好的企业文化可能让人有画饼充饥之嫌。
那应该如何应对?既让企业负担得起,同时也让员工满意,甚或高于同业水准?
依我的经验,目前的家具企业,人员冗余的现象仍然十分普遍,有一则新闻说,同样的产出,中国用10个人,韩国和美国用6个人,日本和德国可能用1个人,虽然现在是用工荒,如果我们加强管理,减少用人,用工荒的情况不会严重到哪儿去,相比于西方国家,我们的劳动力仍然十分充沛。
从管理的角度讲,有以下方法可以挖掘用人潜力:
l 理顺生产排程 l 精简工作流程 l 优化布局 l 改进设备 l 外发加工 l 改进产品设计 l 多能工 l 精简人手,增加待遇
下面就以上情况逐一阐述之。
理顺生产排程
我见过的大多数家具厂,他们下到车间的订单没有秩序,5月30日要交的货排在第一行,工人想也不想,首先开了料。而5月1日要交的货,他们会排在第六页纸上,这5月1日要交的货当然迟迟得不到重视和生产,突然有一天,过了交期仍不见交货早已等得不耐烦的客人来一通电话破口大骂,生产部门这时才慌了手脚,找出一百个理由来搪塞,诸如五金没到、油漆异常、人手不足、机器损坏等原因。
如果常常发生这种事情,且又加班到很晚,还是不能及时交货,大家都认为那一定是人手少了的缘故,于是招工广告就马上贴出来了。
如果生产不按优先次序,早交的货因为想凑成一个大批而不生产、或者工艺难计件不划算而故意不想做、或者嫌数量少而看不上也不做,只要这些习惯作法没有改变,即使再招一倍的人马,除了车间和仓库增加了堆积如山的库存之外,要缺货的还是缺货。
按我的经验,同等的工作量,只要按交期的优先次序生产,工人不但不需增加,反而会有人员过剩。
精简工作流程
我近将几家客户的生管人员大量压编,一般的工厂认为生管是必不可少的部门,在中小型企业,我认为大可不必要此部门,它只不过人为地加长了工作流程,且人为制造诸多障碍而已。订单来后,直接下到生产部门开料就行,为何要再经过生管部门绕一圈?
我新创的方法是,常规产品做适当的安全存量,由仓库直接向开料部门下单,成品出货多少补多少。对于非常规产品,则由业务直接下达到生产部门,由开料主管把控,优先做非常规产品,剩下的产能做常规品的安全库存。如此一来,则可省去前端一串人马,且沟通更为直接顺畅。
优化布局
什么是好的布局?工序之间首尾相接,尽量用少的搬运和叉车就是好布局,否则就是不好的布局。很多人以为反正工厂是计件制,搬运没有另外请搬运工,没有另外花钱。但是否真的没有另外花钱呢?如果不搬运,工人一天可做100件产品,因为要到前面长距离搬运,一天只能做60件,但其工资也还是要与市场相当,实际上,一天40件产品的加工量被工厂当作搬运费损失了。
应竭尽可能的将上下工序靠近安排,目前很多工厂,只以现成的车间厂房来安排生产工序,并不考虑是否可以将墙打通,或上下楼层之间采用自动传送装置,来加速产品流动和减少人力搬运。
另外因为搬运不光只是损失搬运本身的工作时间,因为要搬运,工人想,等半小时要下班了,下午再去搬吧,这半小时就上个厕所、东摸摸西摸摸、洗手、做暂不需要的产品等方式混过了,而下午要去搬运时,可能叉车被人占用,或要去找混乱的部件等因素,又花费了一二个小时。
不必要的搬运活动还对品质产生极大的危害,产品只要移动,碰伤的机率大增,碰伤的产品或者要返工,或者被放行,无论哪种情况,都为后续埋下了“炸弹”,要花费多倍的人员和精力挽救或善后,而这些都是要人员来做的。
改进设备
笔者不建议一下子买高昂的自动化设备,应学习丰田,尽可能自已动手,改造设备,半自动化,适应本厂的生产。目前订单少量多样的情况愈来愈普遍,高昂的自动化设备利用率并不高,并且易产生大量的库存。
在几个客户工厂中,利用滚轴代替了拖车搬运、利用机磨代替部分人工打磨、利用流水化喷涂方式代替原来一人一位的方式,这些方法都有助于减少人员使用。
外发加工
如果订单较多,可以将品质易于控制、出货量较多的产品外发加工,将容易做的事情交给合作商处理,难的关键的事情自已把控,也有助于减少人力使用,且工厂经营更安全。
改进产品设计
我的一个客户,所有的产品只有一种颜色,且这颜色油漆厂商早已调试好,工人直接喷涂即可,减少了调色人员。
还有一家厂,原来床头柜部件全部要喷漆,费工费时,后来改为内部用三聚氰胺板,外框用油漆的方式,节省了人力和成本,但对产品来说,没何影响,因为油漆的质量问题反而少了,客人也接受。
比如电脑业的电脑主机,目前是要上很多螺丝的,如果改变设计,机壳只是卡上即可的话,即可省去大量螺丝和管螺丝、配螺丝、拧螺丝的工人。在家具业,在不影响产品性能和品质的情况下,也可改变设计,让工人更易于操作,减少复杂度,从而达到减少用人的目的。
麦当劳的套餐应给我们很多启示,同样的薯条、可乐、汉堡、炸鸡,不同的搭配方式就是不同的套餐,而其基本配件却一样。反观我们家具业,沙发脚有100种,螺丝有200种,床头柜有50款,每款之间,连设计师也分不出有多大差别,这些可有可无的差别客户根本不在乎,却给生产增添了无限的困难,生产一困难,招人就成为最先想到的办法。
多能工
目前的家具业在招工时,早已明确写明要招何工种,这岗位多少钱一个月,工人进厂后,如果不调动或提拔,他一辈子就干一件事。如以10分计,比如A工序的工作饱和度是7分,B工序的工作饱和度是8分,C工序的工作饱和度是13分,在一般的工厂,做不过来的一直做不过来,产能过剩的一直过剩下去,多招一人则太多,少招一人则工作不足,所以生产线永远无法保持平衡。
正确的作法,应是培养员工的多技能,或者让一部分员工有多技能,或者有多技能且服从调配的员工有补贴,让他们可以到各工序帮忙,让产能过剩岗位的工人每天到产能不足的岗位帮忙几小时,则产能不足的岗位不必新招工人,而产能过剩的岗位也不必多做产品,堆得车间到处都是。
精简人手,增加待遇
在很多工厂,部门有大有小,几个人的也是一个部门,几十人的也是一个部门,每个部门有主管,有品检,有的还有副主管,更有甚者,还有助理。
人多,待遇低,大家容易受到诱 惑,我目前在几个厂的经验是,如果5个人,就只用3个;3个人就只用2个,工资省1000,拿500加到留下来的人身上,将各主管的工作量加大,变饱和。
如果人少之后,你会发觉事情也少,沟通也少,工作反而顺畅,主管的工作范围加大,工作更好做,他们的工资上涨后,对于管理人员,工作量不会大多少,一样可应付,对工作的珍惜感会加强。
对于公司来讲,同样的事情,更少的人去做,工作质量提高,工资支出减少,这应是一个多赢的方案。
如果我们的待遇高于同行,那人员不易被他们所挖;且招人容易,很多人会向我们集中;如果同行也提升待遇,在前面的管理没有同步跟进的情况下,他们的利润率会比我们低,最终同样的销量不如我们的利润,对手不易坚持这个方法。
唯有一点需注意的是:我们不能因为变革而特意炒人,这会让员工反对变革。每当年关,正是很多人离职的时候,这时,我们正好将离职岗位的工作重新分配,工资也作调整,走的自已走了,留下的工资已加,新年干得更开心了。
结语
无人可用,用工荒,在我看来,这是事情的表面,真正的问题是粗放式管理和不改进管理,进入新世纪以来,种种情况表明依靠大量廉价劳动力和低价产品冲量的时代已然结束,员工已经用脚开始投票,投票给那些懂得用人、会用人的企业。
家具业我听到最多的还是销售叫卖,疏于内部管理,或者只在嘴上,实际行动仍然迟滞缓慢,与其他行业的距离不是一点点远,不碰到真正的困境,是难以革自已命的。
![]() QQ:1064529807,13926880835 生产交期管理、心态培训专家 |
一共有 0 条评论
发表评论
以上网友发言只代表其个人观点,不代表总裁网的观点或立场。